Trends und Erfolgsfaktoren 2021 für Ihr Corporate Health Management 2021

Im Webinar mit wellabe stand Herr Oliver Rong, Healthcare-Experte & Senior-Partner bei Roland Berger, Teilnehmern Rede und Antwort. Wir haben seine wichtigsten Tipps und Empfehlungen für Arbeitgeber zusammengestellt. 

Oliver Rong

Herr Rong, in manchen Unternehmen wurde das Betriebliche Gesundheitsmanagement aufgrund von Corona zur Zeit auf Eis gelegt, Maßnahmen verschoben und Budgets eingefroren. Ist das gefährlich, vor allem wenn man in der Vergangenheit bereits einiges aufgebaut hat?


Lassen Sie mich damit beginnen, dass man meiner Meinung nach nur Erfolge mit einem Gesundheitsmanagement ernten kann, wenn man es langfristig und authentisch betreibt. Gehen wir einmal an den Anfang der Pandemie, im März, dann gab es in vielen Unternehmen tatsächlich eine Kosten-Bremsaktion und es wurde überlegt, welche Aufwendungen überhaupt betriebsnotwendig sind. Ich bin der Meinung, dass viele Unternehmen, die dies getan haben, inzwischen wieder umgekehrt sind. Sie haben gemerkt, dass es sich dabei um kein Thema handelt, bei dem man sozusagen die Stotterbremse drücken kann, Gas gibt und wieder abbremst, sondern dass man das Thema gleichmäßig durchfahren muss. 

Ein zweiter Punkt ist, dass sich die langfristigen Treiber für betriebliche Gesundheit ja nicht verändert haben. Was treibt denn noch betriebliche Gesundheit an? Das ist auch der Kampf um die besten Talente, das Thema Knappheit bei Spezialisten und der Wunsch, der beste Arbeitgeber zu sein. Und deswegen, da scheiden sich natürlich die Geister, gibt es immer mehr innovative Unternehmen, die auch ein Gesundheitsmanagement in ihrer Kultur verankern - inzwischen trennt sich hier die Spreu vom Weizen.

Glauben Sie denn, dass sich das klassische, analoge BGM ein Stück weit in einer Sackgasse befindet?

Was wir wahrnehmen, ist, dass man in den 2000er Jahren einen BGM-Hype hatte. Dann war eine Zeit lang Publikationsseitig weniger Resonanz und jetzt gibt es ein erneutes Wiederanwachsen und das hat sehr viel mit der Digitalisierung zu tun. Ein kurzer Exkurs, den ich hier für wichtig halte: Wenn Sie mit Akteuren im Gesundheitswesen sprechen, dann ist das Verständnis für disruptive Technologien relativ gering ausgeprägt. Ein Krankenhaus geht auch morgen davon aus, dass Menschen noch krank sind. Aber der Zugang der Menschen zu Gesundheit ändert sich. Wodurch? Durch die Digitalisierung. Das Internet führt dazu, dass ich plötzlich auf Augenhöhe mit dem Leistungserbringer bin. Ich kann als Patient erstmalig auf Augenhöhe mit meinem Arzt diskutieren, kann Fragen stellen und mich über Diagnosen informieren. Auf das Betriebliche Gesundheitsmanagement bezogen, bedeutet das, dass der digitale Methoden-Baukasten erstmalig Dinge ermöglicht, die wir aufgrund des Grundsatzes „Gießkanne – jeder kriegt etwas“ gar nicht erreichen konnten. Jetzt kann viel gezielter vorgegangen werden. Wir müssen dem Mitarbeiter, der mehr braucht, auch mehr geben und dem Mitarbeiter, der weniger braucht, weniger geben. 

Die jetzige Krise ist hier auch ein Beschleuniger, da sie einerseits mehr Akzeptanz beim Nutzer auslöst, andererseits aber auch mehr Akzeptanz beim Regulierer. Das ist wichtig, denn bisher hatten wir die Technologie, aber sie war bis dato nicht gewollt oder nicht erlaubt. Ich glaube außerdem, dass besonders Multikanal wichtig wird. Nicht Entweder-oder, sondern die Kombination ist wichtig: Es wird auch weiterhin sehr gute analoge Leistungen geben, aber der digitale Methoden-Baukasten ist sozusagen das neue Spielfeld, wo alle Spieler - digitale wie analoge - sich versammeln können.

Sehen Sie auch Grenzen der Digitalisierung? 

Diese Grenze ist da, ich könnte jetzt jedoch nicht sagen, wo diese genau liegt. Daher ist es wie gesagt wichtig, im Methodenbaukasten die digitalen und analogen Werkzeuge gut zu kombinieren. Das erleben wir nicht nur im Bereich Betriebliches Gesundheitsmanagement, sondern in allen Lebenswirklichkeiten, dass man parallel, je nach Zielgruppe und Affinität der Zielgruppe, verschiedene Möglichkeiten kombiniert. 

Zum Thema Messbarkeit: Natürlich ist es wichtig, dass wir Erfolge im BGM messen können. Welche Kennzahlen sind hierfür wichtig?

In der Tat muss sich die Antwort darauf sehr stark an der jeweiligen Unternehmensrealität orientieren. Was man grundsätzlich sagen kann, ist Folgendes: Sie haben auf der einen Seite institutionelle KPIs, wie beispielsweise den Krankenstand oder die Aufwendung pro Mitarbeiter und sie haben sehr stark individuelle Kennzahlen, die Mitarbeiter- und Personen-bedingt sind. Und diese Kombination von institutionellen und individuellen Messgrößen müssen sinnvoll miteinander verzahnt werden. Außerdem sind die KPIs natürlich auch stark branchenabhängig. So sind diese sicherlich für das Thema Büroarbeitsplatz hier noch einmal anders zu definieren, als beispielsweise bei einer reisenden Tätigkeit. Es muss also alles sehr individuell betrachtet werden. 

Aber, das Schöne ist, es gibt diese Kennzahlen. Das Internetzeitalter führt auch dazu, dass wir Datenpunkte erstmalig dokumentieren, über Zeitreihen vergleichen können und damit auch Dinge lernen können. Auch für das Betriebliche Gesundheitsmanagement ist das natürlich extrem spannend. Man merkt das bei allen datengetriebenen Überlegungen: Am Anfang ist da ein chaotischer Datensatz und sobald man diesen geordnet hat, dann ist das ein Schatz, der eben nicht nur hilft, die Gegenwart zu beurteilen, sondern auch, die Zukunft zu planen.

Sie haben in einer Ihrer Studien genannt, dass BGM auch zur Chefsache werden muss. Wie kann man es denn zur Chefsache machen, was ist das für ein Prozess, der da losgetreten werden muss?

Wir reden hier ja über Menschen, die das letzten Endes antreiben müssen und Menschen haben einfach unterschiedliche persönliche Erfahrungshintergründe und eine unterschiedliche Sozialisierung. Es gibt bereits heute diejenigen, die das Thema verstanden haben und die sagen, dass es für sie auch ohne eine Kosten-Nutzen-Abrechnung wichtig ist, und dass sie an die Wirkung glauben. Dann gibt es das andere Kontinuum mit denjenigen, die die Wirkung statistisch messbar bewiesen haben wollen. Ich glaube, man muss diese beiden Kontinuen natürlich verschieden bearbeiten und das was dazwischen liegt auch nochmal. Das Kontinuum um derer, die es auf Zahlen- und Faktenbasis bewiesen haben wollen, muss man mit entsprechenden KPIs überzeugen. Das ist dann sicher auch eine Aufgabe der Personaler, das entsprechend in Richtung ihrer Unternehmensspitzen zu transportieren. Diejenigen, die in der Mitte sind, muss man sicherlich einerseits datengetrieben überzeugen, andererseit durch Beispiele, wie soetwas auch woanders gut funktioniert. 

Der Haupttransmissionsriemen ist, dass der Dreiklang aus Kultur, Unternehmenserfolg und Gesundheit nur dann funktionieren kann, wenn die Kultur, die anderen beiden Dinge auch stützt. Das heißt, ganz konkret: Ich darf es nicht aufgesetzt verkaufen, sondern ich muss es authentisch vorleben. 

Und wenn wir es jetzt geschafft haben und Gesundheit tatsächlich zur Chefsache gemacht haben, ist es ja manchmal trotzdem so, dass sich Mitarbeiter mehr über einen Firmenwagen oder ein Bahnticket freuen, als über Gesundheitsangebote, die im Betrieb angeboten werden. Wie kann man Mitarbeiter zu einer langfristigen Teilnahme an solchen nachhaltigen Maßnahmen und Angeboten motivieren?

Ich glaube, dass wir zunächst einmal die Frage, wie wir Mitarbeiter belohnen, grundsätzlich neu denken derzeit. Früher waren das sehr oft materielle Themen. Eine Generation Y oder Generation Z legt aber nach aktuellen Studien nicht mehr so viel Wert auf das ganze Thema materielle Absicherung. Deswegen werden kulturelle Themen wichtiger, beispielsweise die Frage, wie in Unternehmen mit Erfolgen und Misserfolgen umgegangen wird, oder wie man etwas dazulernen kann. Für mich würde es deswegen jetzt nicht darum gehen, den Firmenwagen wegzunehmen, sondern zu vermitteln, dass natürlich Gesundheit per se auch für jeden Mitarbeiter etwas Wert ist. Ich kann mich nicht nur in meiner Freizeit gesund verhalten. Wenn ich ein Drittel meiner Lebenszeit am Arbeitsplatz verbringe, dann sollte ich mich eben auch am Arbeitsplatz gesund verhalten. Durch „Vorbild sein“ muss man dem Mitarbeiter ganz klar vermitteln, dass das Thema Arbeitnehmer-Gesundheit auf die eigene Lebensgesundheit einzahlt und ein gesundes Verhalten am Arbeitsplatz bedeutet, dass ich mich auch in meinem persönlichen Umfeld und in meiner Zeit nach der aktiven Arbeitszeit gesünder und fitter fühlen werde. 

Wenn man das so erzählt, ist es so banal, dass man sich natürlich fragt, warum da dann nichts passiert. Die Antwort darauf ist meines Erachtens, dass es in jedem Umsetzungsthema diese Differenzierung zwischen Erkenntnis und Umsetzung gibt. Bildlich gesprochen brauchen wir alle Krücken, um von einer Erkenntnis zu einer Umsetzung zu kommen. Deswegen benötigen diejenigen, die verstanden haben, dass sie eigentlich etwas tun müssten, es aber nicht tun, solche Hilfsmittel. Und diese Hilfsmittel können eben digitale Tools und Werkzeuge sein, da diese viel individueller, zielgerichteter, unmittelbarer und jederzeit verfügbar sein können. Die richtige Dosis zum richtigen Zeitpunkt, das führt eben dazu, dass sich langfristig eingeschworene Verhaltensweisen ändern. Dabei ist der Zettel an der Treppe „Bitte Treppe nutzen, anstatt Fahrstuhl“ das eine, es dann aber wirklich zu tun und zu merken, dass es einem dann besser geht, ist das andere. Über solche Triggerpunkte zu motivieren, wird meines Erachtens das BGM zum Erfolg führen.

Was ist mit dem Thema „Personalisierbarkeit“?

Wie gesagt ist das Thema bisher oftmals so gesteuert worden, dass per Gießkanne einfach verteilt wurde. Es gibt jedoch Menschen, die bereits intrinsisch motiviert sind und es gibt darüber hinaus Menschen, die brauchen mehr Zuwendung, und wenn ich ihnen diese nicht gebe, dann passiert gar nichts. Dann wäre die Hypothese, dass eine zielgerichtete Anwendung und Steuerung im Durchschnitt massiv viel bringt, weil jeder einfach genau die Dosis an Unterstützung bekommt, die er intrinsisch braucht. Dabei müssen wir uns vor allem um diejenigen kümmern, die schwerer zu erreichen sind. Kümmerten wir uns nämlich um diejenigen, die es sowieso verstanden haben, dann verschenken wir auch Mittel.

Ganz kurzer Exkurs: Was sollte Ihrer Meinung nach die Rolle der Krankenkassen sein, gerade in der jetzigen Zeit?

Ich sehe Krankenkassen sehr stark in der Unterstützungsrolle. Sie können dieses Thema in ihrem Arbeitgeber-Kundenmanagement einbinden und sich damit wiederum als Partner etablieren, der Gesundheit ganzheitlich betrachtet. Für ein klassisches Betriebliches Gesundheitsmanagement ist allerdings trotzdem das Unternehmen der richtige Ansprechpartner. Das Unternehmen muss dabei die besprochenen kulturellen Dimensionen, C-level Dimensionen und individuellen Maßnahmenplanungen zunächst auch erst einmal aus eigener Kraft wollen. Sprich: Krankenkassen unterstützen, gerne auch treibend, aber nicht als primärer Kostenträger. 

Zusammengefasst, welche klassischen Pitfalls / Fehler für das Corporate Health Management sehen Sie? 

Für mich ist der erste Pitfall dieses Auseinanderfallen von „Ich erzähle, dass ich es möchte, aber ich lebe gar nicht vor, dass ich es tue“, also das Thema „Unauthentizität“. Wir haben bereits über kulturelle Themen gesprochen. Das Betriebliche Gesundheitsmanagement kann nur funktionieren, wenn es wirklich authentisch vorgelebt wird -  das kann man nicht aufsetzen oder oktroyieren. Ein anderes Beispiel hierfür ist, dass viele Unternehmen jetzt über Sustainability reden. Dazu gehört dann eben auch die Frage, ob der Firmenwagen dann beispielsweise nicht auch ein Elektroauto sein kann. 

Ein zweiter Pitfall ist die strategische Orientierung. Gerade mit der Krise gab es wie gesagt das Phänomen auf die Bremse zu treten. Man muss dieses Thema jedoch dauerhaft betreiben. Dabei darf man übrigens auch nicht darauf setzen, unmittelbare Erfolge zu erzielen. Wir reden hier über Lebensstilveränderungen und das braucht seine Zeit, bis wirklich Effekte erzielt werden. Insofern stellt sich auch beim Thema Corporate Health Management die Frage, ob ich mein Glas halb voll oder halb leer sehe? Sie können viele Dinge, die sich positiv bewegen, noch negativ finden, obwohl sich bereits die richtigen Trends andeuten. Daher ist ein weiterer Pitfall das Thema Erfolgsverständnis. Denn um Erfolge bewerten zu können, müssen wir Dinge auch messen können. Wir müssen also auch bereit sein, unser Engagement in dem Umfeld auch wirklich transparent zu machen und regelmäßig zu messen und zu hinterfragen.

Ein weiterer Pitfall, noch einmal das Stichwort “Gießkanne” betreffend: Viele Unternehmen sind in ihrem Methodenbaukasten noch zu monolithisch und nicht ausreichend differenziert. Und das liegt wahrscheinlich auch so ein bisschen an dem Lerneffekt, dass zu viele Angebote manchmal auch schwer zu vermitteln sind. Aber, wenn ich es nicht schaffe, jedem Mitarbeiter individuelle Angebote zur Verfügung zu stellen und vielleicht auch ein wenig Competition auszulösen, dann werde ich das Problem nicht lösen. Ein weiterer Pitfall ist daher auch die fehlende Individualisierung. 

Abschließend, welche Trends sehen Sie für ein nachhaltiges und modernes Corporate Health Management?

Ich hatte ja bereits von der monolithischen Methodenprägung gesprochen. Ich glaube, dass das Thema betriebliche Gesundheit extrem gut funktionieren kann, wenn man analog und digital kombiniert bespielt und eben die Möglichkeiten der Digitalisierung nutzt. Ich möchte hier noch einmal ein flammendes Plädoyer für die Digitalisierung halten, denn sie ist eine wesentliche Disruption im Gesundheitswesen. 

Eine zweite Disruption ist das Thema Gamification, die im Gesundheitswesen fast gar nicht vorkommt. Da gibt es beispielsweise Menschen, die kein Geld für Computerspiele ausgeben möchten, aber trotzdem monatlich 50 Euro zahlen, um bei einem Spiel eine Woche Urlaub machen zu können, um dort nicht zurückzufallen. Sprich, die implizite Kaufbereitschaft ist gleich null, die tatsächliche beträgt 50 Euro pro Monat. Und wie geht das? Durch Gamification-Ansätze. Dadurch, dass ich mich in meiner Community zeige, dass ich mich mit mit anderen vergleiche. Werden diese Ansätze, daran glaube ich zutiefst, im Bereich Corporate Health Management richtig angewendet, wird das dazu führen, dass Prävention endlich einmal funktioniert. Menschen müssen dafür belohnt werden, dass sie sich gesund verhalten. Transparenz, auch das Thema „Like-Kultur“, das sind alles Verstärkungsmechanismen, die uns dabei helfen, die gewünschte Verhaltensänderung herbeizuführen. Und deswegen glaube ich daran, dass die Disruption Gamification eine der wesentlichen Disruptionen im Gesundheitswesen werden könnte.

 

Ein letzter Punkt, den ich hier noch einmal betonen möchte: Geduld ist Teil der Strategie. Das ganze Thema ist nicht unmittelbar erfolgreich. Aber wenn man zwischen Beginn und einer ausreichenden Periode erneut misst, dann wird man Veränderungen sehen. Und das ist ja das Schöne. Viele Erfolge kann man erst rückblickend als solche erkennen und viele Veränderungen, auch disruptiver Art, wird man erst rückblickend als solche wahrnehmen. Deswegen, wer betriebliche Gesundheit möchte, muss morgen damit anfangen, muss sie individualisieren, muss sie messbar gestalten und muss jedem Mitarbeiter die Unterstützung geben, die er braucht.

Herr Rong, vielen Dank für das Gespräch!

 

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